Сall-центр, который зарабатывает

БДМ: Андрей, наверное, есть смысл начать с того, что же сегодня представляет собой call-центр "Ренессанс Кредита"? И чем он отличается от традиционных банковских подразделений такого рода?

Наш сall-центр располагается на трёх площадках. В Москве находится его головной офис, а в контактных центрах в Пензе и Курске - операционные отделы. Первый пласт работы - вполне традиционный: приём входящих звонков по сервисным вопросам, дистанционные продажи банковских продуктов на входящем потоке звонков, обработка web-запросов и претензионных обращений. Но мы также развиваем и новый функционал - "исходящие продажи": если действующий клиент давно не обращался в банк, а для него есть специальное предложение по кредиту, мы сами выходим с ним на контакт.

БДМ: А сколько у вас линий обслуживания и сколько сотрудников занято в службе call-центра?

Звонки изначально делятся на два потока. Первый - информационный: здесь оператор консультирует клиента по сервисным вопросам, а если есть необходимость, осуществляет продажу. Второй поток - экспертный. Когда вопрос клиента требует длительного расследования, звонок переводится на вторую линию, предназначенную как раз для решения претензионных клиентских кейсов. Что касается численности сотрудников, то их в call-центре более 400.

БДМ: Немало… Ну, что касается ответов на вопросы и консультаций, то этот сервис стал уже привычным для банковских клиентов. А вот "попутные" продажи через call-центр - это довольно новая функция.

Когда в середине 2013 года мы запустили проект "Продажи на входящих", то ставили перед собой простую и конкретную цель - организовать дополнительный канал продаж с минимальными затратами и сохранением текущего уровня сервиса. Предварительная оценка входящего потока звонков показала, что банк может предложить новый продукт (для продвижения действующим клиентам был выбран кредит наличными) примерно каждому пятому клиенту из тех, кто обращается за консультациями в call-центр.

БДМ: Но согласитесь, продажи на входящих звонках - дело несколько рискованное: и без того клиенты бывают недовольны, когда их надолго "подвешивают" на линии.

Если специалисты квалифицированные, и если верно выстроена система оценки их работы, они никого не заставят "висеть" на телефоне. Так что вовсе не в этом оказалась основная сложность. А в том, что для специалистов информационного центра продажи не являлись привычной деятельностью. Поэтому мы сделали так, чтобы схема работы сотрудника была максимально простой. Кроме того, мы прекрасно понимали, что сервисный специалист привык чётко следовать инструкциям, тогда как продажи предполагают "полёт фантазии" и быструю реакцию на возражения клиента. Поэтому в материалах по продажам убрали строгую последовательность диалога, зато максимально подробно прописали ответы на большое количество возможных возражений клиентов и обязательные шаги для оформления заявки.

БДМ: Конечно, правильно прописанный скрипт - большое дело, но вы сами отметили, что для продажника требуется "творческий полёт". Или хотя бы точная мотивация.

О мотивации мы позаботились с самого начала. Выстраивая в call-центре систему премирования, мы основывались на фактическом распределении времени между функционалом продаж и сервиса внутри рабочего дня специалиста. И это было не так просто - нам пришлось проделать действительно большую работу по перестройке модели call-центра. В результате из центра расходов (каковым обычно является call-центр) он превратился в подразделение, приносящее банку доход, - дистанционные продажи банковских продуктов и услуг сегодня успешно осуществляются на всём потоке входящих звонков.

БДМ: А как вы относитесь к новым веяниям в деятельности call-центров - например, когда инициативу они берут на себя, перенося акцент со входящих звонков на исходящие? Такая работа на опережение приносит результаты?

На протяжении нескольких лет мы методично меняем работу нашего call-центра. Главные изменения касаются увеличения количества навыков, которыми обладает сотрудник. Эта многофункциональность в рамках одного и того же контакта с клиентом позволяет осуществлять как обслуживание, так и продажу. Для нас не является целью увеличение исходящих звонков. Мы скорее стремимся к некоему балансу каналов взаимодействия для достижения сразу нескольких целей: с одной стороны, повышение лояльности клиентов, с другой - капитализация звонков.

БДМ: По сути, это прямой путь к принципу "одного звонка" (по аналогии с моделью сервиса посредством "одного окна"). Это возможно для банка?

Сама по себе идея очень привлекательная. С одной стороны, это будет способствовать повышению лояльности клиентов, а с другой - даст возможность оптимизировать ресурсы банка.

БДМ: То есть без достаточной подготовки плюсы могут обернуться минусами?

Безусловные плюсы такого подхода - сокращение количества жалоб и претензий клиентов, повышение капитализации клиентской базы, оптимизация расходов за счёт внедрения управляемого процесса исходящих звонков. А чтобы избежать главного минуса - падения уровня сервиса, а вслед за ним и лояльности клиентов, потребуются глубокие преобразования - как в части обучения, развития и контроля качества работы сотрудников, так и с точки зрения внедрения или доработки пользовательских IT-систем и процессов банка. Все эти преобразования требуют не только времени, но и денег.

БДМ: Андрей, давайте пофантазируем: насколько реально с помощью проактивной схемы работы callцентра добиться того, чтобы на этот канал приходилась значительная доля продаж банковских продуктов?

Многие розничные банки стремятся реализовать те или иные модели дистанционного обслуживания клиентов, которые позволили бы отказаться от большей части физической сети присутствия. Несомненно, в таких моделях call-центру отводится очень важная роль, хотя, понятно, и не единственная… Достижение конкретной доли телефонных продаж в общем бизнесе банка зависит от полноты капитализации дистанционных контактов с клиентами. Другими словами, если в продуктовой линейке банка присутствуют продукты, адаптированные под такие дистанционные подходы, его шансы на успех значительно выше.

БДМ: Вашему проекту уже три года, так что имеете право подвести некоторые итоги. А заодно и посмотреть, насколько велик его потенциал.

В качестве ответа приведу показатели за последний год, когда мы очень много делали для развития данного направления. И результат не заставил себя ждать: за год объём продаж через call-центр увеличился на 75%. Рост, согласитесь, хороший. И потенциал далеко не исчерпан - мы видим новые возможности для дальнейшего роста и стараемся активно их реализовывать.

БДМ: Наверняка ваших коллег, которые прочтут эту беседу, заинтересует "цена вопроса". Насколько затратна такая перестройка привычного call-центра?

Прежде всего, надо понять, что сall-центр банка - это подразделение, объединяющее в себе большое количество современных IT-решений, HR-методик, бизнес-процессов. Следовательно, принципиальная перестройка затронет все эти составляющие - пробелов остаться не должно. А цена преобразований будет зависеть в первую очередь от текущей гибкости и масштабируемости элементов бизнеса call-центра, а также от готовности менеджмента поддерживать и разделять изменения. В любом случае надо "заряжаться" как минимум на год и понимать, что на этапе запуска проект далеко не заканчивается.